Любой босс должен знать законы, регулирующие его профессию, и, черт возьми, законы здравого смысла и порядочности. Но есть и другие важные рекомендации, которым вы должны следовать: правила межличностного общения, которые влияют на людей, с которыми вы работаете. Мы не говорим о сексуальных домогательствах и наглой нечувствительности; успешные парни слишком уважают своих коллег, чтобы попасть в эти ловушки. Но если бы вас допрашивали за такие преступления, как отсутствие мотивации, недостаточное обучение или плохая обратная связь, как бы вы встали под вопрос?
Великое руководство - это не великая стратегия, ораторское искусство, героизм или харизма. По словам Майкла Фейнера, бывшего главного сотрудника Pepsi-Cola Worldwide, бывшего профессора менеджмента в Columbia Business School в Нью-Йорке, а также основателя и президента Michael C. Feiner Consulting, он говорит об управлении отношениями. Он также является автором «Очков лидерства Фейнера: 50 основных законов, которые заставят людей стремиться к лучшему для вас».
Best Life задала Feiner несколько вопросов для самопроверки, которые покажут, насколько хорошо вы ведете. Пройди тест, ответь честно и исправь свои пути. Ваши сотрудники, и ваш бизнес, будет лучше для этого. И если вы все еще усердно работаете над своим выстрелом в угловом офисе, не пропустите 25 способов, которыми самые умные люди добиваются успеха на работе.
1 ВОПРОС 1: Вы выражаете уверенность в способности вашей команды оправдать или превзойти ваши ожидания?
Я называю это Законом ожиданий: люди реагируют на уровень доверия, которое вы им оказываете… Если ваш начальник верит, что вы добьетесь успеха, вы обычно так и делаете. (Для советов по образу жизни от некоторых топ-менеджеров делового мира, посмотрите 25 вещей, которые всегда делают богатые люди.)
2 ВОПРОС 2: Насколько хорошо вы знаете своих людей?
Это закон близости. Другими словами, у вас есть глубокое понимание обстоятельств, при которых вы будете получать максимальную отдачу от своих сотрудников? Я не имею в виду, что ты должен быть их психиатром или их лучшим другом. Но знаете ли вы их горячие кнопки: их надежды, страхи и стремления? Вы знаете, нравится ли им много отзывов или только мало? Как насчет того, нравится ли им большая независимость или постоянное планирование на короткие промежутки времени? Большинство боссов вообще не знают своих людей. Когда я спрашиваю студентов MBA, многие из которых работали в ведущих компаниях: «Знали ли вас ваши начальники?» Ответ почти всегда: «Нет, они не хотели меня знать». Как вы можете получить лучшее от кого-то, если вы не знаете его?
3 ВОПРОС 3: Вы привержены успеху своих людей?
Хорошо, если боссы стремятся к собственному успеху; на самом деле, люди хотят, чтобы их боссы преуспели, потому что это заставляет их хорошо выглядеть, и они станут частью команды-победителя. Но настоящие вопросы: знают ли ваши люди, что вы привержены не только своему собственному успеху, но и их успеху? Вы показываете, что обеспокоены их ростом и развитием в компании? Боссы могут быть удивительно самовлюбленными, эгоистичными и поглощенными собой. Это все о продвижении своей личности, и люди, которые работают на них, просто становятся факторами производства. Но вот секрет, который пропускает большинство боссов: когда люди знают, что вы привержены их успеху, а не только своему, они убьют за вас.
4 ВОПРОС 4: Даете ли вы конструктивную обратную связь?
И под обратной связью я имею в виду, говорите ли вы им, что им нужно делать больше, что им нужно делать меньше, и что им нужно делать по-другому, чтобы повысить свою производительность? Всем нравится, что у них поцарапана спина, но я говорю не просто о "Attaboy!" и "Attagirl!"
Скорее, я говорю о том, чтобы сказать им: «Это была отличная работа, и вот почему». Кроме того, обратная связь должна быть «объективной». Под этим я подразумеваю, что вы должны быть в состоянии рассказать людям о том, что вы видели, как если бы вы смотрели видео, и иметь возможность воспроизвести то, что они сделали или не сделали, что привело к такой производительности. Люди очень гордятся качеством своей работы, и при правильных обстоятельствах они могут.
5 ВОПРОС 5: Активно ли вы тренируете своих подчиненных на более высокий уровень?
Лидерство является частью обучения. Начальники слишком часто говорят: «У меня нет времени обучать своих людей. У меня есть клиенты, инвесторы, мои собственные начальники, о которых нужно беспокоиться». В результате, подчиненные часто оказываются на дне пищевой цепочки, когда сталкиваются с непосредственным наблюдателем. Но ты только причиняешь боль себе. Высокопоставленные боссы понимают Закон Коучинга, основанного на компетенции: идея о том, что чем ниже у сотрудника навыки, опыт и опыт, тем больше им нужно коучинга. Успешные боссы делают это приоритетом.
6 ВОПРОС 6: Ваши люди понимают важность миссии компании?
Фред Смит, председатель, президент и генеральный директор FedEx, утверждает, что он снова и снова говорит своим водителям: «Вы участвуете в самой важной торговле в истории мира. Вы не доставляете песок и гравий; вы доставляете чей-то кардиостимулятор, чья-то химиотерапия, часть, которая может поддерживать полет F-18, или юридическая справка, которая может решить дело ". И когда вы говорите с драйверами FedEx, они не думают, что они просто доставляют пакеты. Независимо от задачи, будь то работа на фабрике, в центре обработки вызовов или в офисе исполнительной власти, люди должны думать, что они делают что-то важное, что они являются частью более масштабной миссии. Вот почему я называю эту идею Законом строительства собора: когда люди не думают, что строят собор, они думают, что они рубят камень, и никто не любит думать, что они рубят камень.
(Как только вы поднимаетесь на вершину корпоративной лестницы, не пропустите наши 20 основных советов по созданию материальных благ на 2017 год.)
